衛(wèi)浴家族企業(yè)在世界各國大量存在和發(fā)展著，在經濟發(fā)展和就業(yè)方面扮演著重要角色。隨著衛(wèi)浴企業(yè)換代接班高峰期到來，家族企業(yè)傳承問題成為的重點和熱點�？v觀中外關于衛(wèi)浴企業(yè)代際傳承模式，子承父業(yè)仍是許多衛(wèi)浴企業(yè)首選的交接班方式。

　　在中國雖然家族企業(yè)曾經一度消失，但是“家族主義”、“泛家族主義”卻從來沒有離開過中國，即使在計劃經濟體制最鼎盛的時期也是如此，只不過是以一種變相的或潛伏的形態(tài)存在。家族企業(yè)一旦有了足夠的政策土壤，就迅速成為衛(wèi)浴企業(yè)創(chuàng)業(yè)的主流模式，而且家族企業(yè)的意義并不僅僅局限于此，它的出現使人們必須重新審視中國傳統社會經濟制度的現代意義。首先，中國的家族企業(yè)并非舶來品，在中國經歷過長期的發(fā)展成長與興衰，“家族企業(yè)”本身由“家族”(社會組織)和“企業(yè)”(經濟組織)二而合一，對家族企業(yè)的實際運作模式和這一經濟組織賴以生存、成長和發(fā)展的社會經濟環(huán)境的深度描述，如何正視這種經濟組織的嵌入性問題。事實上，在缺乏對家族制度和家族企業(yè)深入了解的狀況下，對中國經濟，尤其是企業(yè)組織的發(fā)展將是難以準確把握的。

　　現代管理學已經在很長時間里對企業(yè)領導的更替給予了充分重視和不懈研究，新任企業(yè)領導如何順利地從前任手中接過企業(yè)經營的重任，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和人事之間的協調和諧，絕非易事。而對于家族企業(yè)來說，繼任遠遠不只是一般企業(yè)老領導人的退出和新領導人的進入這么簡單，代際傳承的整個過程需要運用到所有權、家庭及公司的發(fā)展原理，所以其領導人的繼任顯示出獨有的復雜性，而且影響也會更為廣泛。一般企業(yè)所面臨的繼任問題對于家族企業(yè)來說卻是“生死之劫”，由于任何公司都有一個由小變大、由弱變強的成長周期，只有幾代企業(yè)家前赴后繼、不懈創(chuàng)業(yè)才有可能為一個偉大的企業(yè)積累寶貴的物質和精神財富，因此繼任成功與否不僅與家族企業(yè)的生存性命攸關，而且對其長期成長至關重要。

　　衛(wèi)浴企業(yè)陸續(xù)進入換代高峰，第一代成功企業(yè)家正在悄悄地功成身退，引人注目的是，幾家已發(fā)展到一定規(guī)模的衛(wèi)浴企業(yè)開始陸續(xù)將經營重任傳到了第二代手中，而且這些企業(yè)的權杖交接都呈現出一個特點，就是繼任者為企業(yè)創(chuàng)始人的兒子。無論企業(yè)是否屬于嚴格意義上的家族企業(yè)，也不論高層管理人員中非家族成員占多大比例，企業(yè)主要領導人“子承父業(yè)”的現象在中小規(guī)模的企業(yè)中屬于主流。大中型企業(yè)的換代則主要采取以原來企業(yè)家直系親屬為核心的高層管理集體接班，而這些高層管理者絕大多數為原來企業(yè)的內部人，雖然這些企業(yè)已經不再是嚴格意義的家族企業(yè)，但是它們仍然通過內部人接班來完成代際傳承。這種“子承父業(yè)”式繼任模式，可以一直追溯到人類出現家庭時。對父母來說，將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式，就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，并代代相傳，這是人類的天性。

　　家族企業(yè)的所有權結構多種多樣，但是其發(fā)展的起點不外乎三種：一位所有者控制股權的企業(yè)；兄弟姐妹合伙的企業(yè)；堂兄弟姐妹聯營的企業(yè)。這些所有權結構極大地影響企業(yè)和家庭/家族的運作方式。家庭發(fā)展這一極通過對諸如婚姻、父母的職責、成年子女間的關系、姻親、交往方式等各類情況的研究，使得我們能夠了解家庭的結構和個人的成“子承父業(yè)”這一繼任模式不是唯一，也不是最佳的。理論上衛(wèi)浴企業(yè)選擇繼任者比較普遍的方式有兩種：一是內部培養(yǎng)，即培養(yǎng)自己的兒子接班；二是外部廣泛搜尋，即從企業(yè)外部尋找職業(yè)經理人。從能力角度看，外部尋找要強于內部培養(yǎng)，因為外部的可選擇空間較大，選擇到能力強的職業(yè)經理人的幾率要高；而近親繁衍則容易出現才能萎縮現象。但是職業(yè)經理人對家族企業(yè)的管理存在許多障礙，首先是管理的合法性問題。由于職業(yè)經理人不擁有企業(yè)股份，不是企業(yè)所有者，除非他們具有異常的管理能力，企業(yè)員工可能會出于感情或其他原因很難產生認同感，從而造成管理失效；而企業(yè)所有者的干預和介入進一步制約了職業(yè)經理人，而使其能力無法完全施展。其次是能力的確定問題。在家族企業(yè)中兒子的能力相對容易確定，而職業(yè)經理人的能力卻需要進一步的了解。在自由選擇成為企業(yè)家的競爭中，具備更高經營能力的資本所有者將會是贏家。因為資本所有者想成為一名企業(yè)家時，會更加誠實、可信、盡職和勤奮；相對而言，一個一無所有的人卻更有積極性謊報自己的經營才能并從事過度投資。所有權是造成職業(yè)經理人在家族企業(yè)中管理失效的主要障礙，也是決定家族企業(yè)尋找繼任者的深層次因素，并由此得出一個推論，即有能力的所有權繼承人成為繼任者是家族企業(yè)最有效的制度選擇。

　　中國家族企業(yè)由第一代向第二代推進的歷程，會呈現出多樣化結果，從效率角度看，家族經營和非家族經營沒有區(qū)別。在選擇由兒子繼任還是職業(yè)經理人繼任問題上，不存在哪種途徑更好的問題，多數創(chuàng)業(yè)者會在“親(可靠)”與“賢(能干)”這兩維之間，尋求盡可能好的帕累托最優(yōu)組合。同時，我們也必須承認，“子承父業(yè)”或由差序格局外推的“子承父業(yè)”模式是中國家族企業(yè)繼任的主流模式，真正完全以普遍主義的規(guī)則吸納、整合人力資本，在中國可能是一個比較長的過程，也可能不會成為華人企業(yè)組織行為的普遍模式。

　　在現階段應該著重在所有權與經營權繼續(xù)由家族控制的前提下，如何順利完成企業(yè)權杖交接和管理的延續(xù)和創(chuàng)新。隨著新一代企業(yè)家的逐漸披掛上陣和更多職業(yè)管理人員進入企業(yè)的中高級管理崗位，一種家族控制下的管理創(chuàng)新必然是水到渠成，企業(yè)的管理文化也將逐漸改變。由于企業(yè)經營環(huán)境的復雜性，由于企業(yè)和家庭或家族的各種特殊情況，新時期家族企業(yè)的所有權結構、組織設計和管理模式將出現各種各樣的具體形態(tài)。